Imagen: H. Matisse, Portrait Greta Prozor, detalle, 1916.
“Best Practices for Onboarding Directors, las mejores prácticas para la inducción de directores societarios”
- Introducción. 2. Orientación del director. 3. Documentación de gobierno corporativo. 4. Acceso al portal del directorio. 5. Compensación. 6. Logística y preferencias para reuniones. 7. Retroalimentación y mejora. 8. Gestiones regulatorias básicas
A continuación, una nota relevante del post del día de hoy (06.08.25) del Harvard Law School Forum for Corporate Governance[1], que aborda las mejores prácticas para la orientación e incorporación de nuevos directores a una empresa. Si bien la nota esta escrita en tono del common law y corporations, basada principalmente en la DGCL[2], hago las precisiones necesarias debajo de cada párrafo para mejor entender el caso en territorio nacional. Cuando haga alusión a la Ley General de Sociedades peruana utilizaré las siglas LGS.
Introducción:
Según los autores, un proceso de inducción bien estructurado y cuidadosamente diseñado facilita una transición fluida del director al directorio, posicionándolo para que pueda contribuir de manera significativa desde el inicio. Si bien la identificación, selección y elección de nuevos directores suele ser responsabilidad del directorio —posiblemente con la guía de una firma de búsqueda—, la logística del proceso de inducción a menudo recae en el departamento legal o en el secretario corporativo (corporate secretary).
Recordemos que en el Perú el Directorio es un órgano esencial en las sociedades anónimas ordinarias y en las abiertas (art. 249 y ss., LGS,), y que su elección compete a la junta general de accionistas (art. 114, LGS), y que solo cuando se producen vacancias parciales es el propio directorio quien puede elegir a sus reemplazantes, salvo disposición distinta del estatuto, conforme a lo que denominamos técnicamente el principio de cooptación (art. 157, LGS).
De igual manera, la figura del secretario corporativo como una especie de oficial de cumplimiento en materias societarias, fiduciarias o de información, no es perfectamente comparable -no existe su símil en la LGS-, pero es posible crearla en el estatuto. La LGS le impone una función correspondiente al gerente general (art. 188, num. 6), pero debe considerarse que este último cumple esta en lo que atañe a la redacción de actas de las juntas de accionistas y sesiones de directorio, lo mismo en cuanto a su conservación, pero la verdadera noción y función de un secretario corporativo va mucho más allá, implicando entre otros, funciones técnicas como de (i) coordinación y enlace entre órganos societarios, como el directorio y los comités que se hayan creado, ya sea en cuanto a información sustantiva o formal, como fechas y agendas y orientación sobre reglamentación interna -reglamento de directorio y junta, normativa de buen gobierno corporativo-; (ii) asesoría sobre temas a tratar, particularmente de la regulación pública o normativa que debe respetarse -supervisores como superintendencias, fiscalidad-; (iii) constituirse en un guía de funciones y obligaciones de distinto orden -deberes fiduciarios y otros; (iv) supervisión de formalidades actuales y registrales de distinta índole, en lo que a las actas que contienen los acuerdos, su adhesión a los libros y la obligación de inscripción o notificación se refiere; (v) relación y comunicación con los accionistas y autoridades; entre otros; (vi) trámites documentales, que dicen sobre legalización (de acuerdo al art. 152-A, LGS, los directores deben legalizar su firma al aceptar el cargo), y conforme a el D.S. 006-2013-JUS, el gerente general ha de certificar ciertos acuerdos con su firma legalizada; además se deben redactar y guardar los documentos que se deriven; apoyar a la inducción de nuevos directores, entre otros.
Muchas veces se delega la función al gerente legal (sin necesidad de hacer constar ello en el estatuto), dada su preparación para gestionar estos aspectos. Esto último también puede hacerse patente en un reglamentp interno.
Las necesidades de inducción para los nuevos directores variarán según diversos factores, incluyendo su formación, experiencia y el rol que se espera que cumplan en el directorio y en sus comités. A continuación, se presentan algunas consideraciones clave para quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo este proceso de inducción.
No está de más tener presente que no se trata de un momento único o de un solo equipo, por la posibilidad de que un director se retire o renuncie y que se incorpore uno o más directores nuevos, alternos, o suplentes (art. 156, LGS).
- Orientación del Director. Un programa de orientación eficaz introduce a los nuevos directores tanto en el negocio como en la estructura de gobierno corporativo de la compañía. El programa puede incluir brindar al nuevo director la oportunidad de reunirse con el equipo de liderazgo ejecutivo y con el auditor independiente de la empresa, a fin de conocer más sobre la compañía y su plan estratégico, así como establecer una relación de trabajo con los principales grupos de interés (key stakeholders). Las visitas a instalaciones, si resultan pertinentes para la empresa, pueden ayudar al director a comprender el aspecto operativo del negocio. Los directores también pueden beneficiarse de conversaciones individuales con el presidente del directorio o el director independiente principal, y con los presidentes de cada comité. La orientación también debe incluir una presentación a cargo de abogados internos o externos sobre los deberes fiduciarios, así como sobre los roles y responsabilidades de los directores.
La consideración es absolutamente pertinente, de hecho, explica por qué muchos abogados que ejercemos el derecho corporativo, mejor conocido como mercantil o comercial, nos incorporamos como asesores de directorio, secretarios de este, o parte de aquel. Y es que el conocimiento del negocio es imprescindible para poder ejercer correctamente las funciones de director. Desconocer el negocio por parte de un director implicaría que éste únicamente ha sido integrado al mismo para alguna función específica y concreta, que si bien es cierto puede resultar eficaz, resulta por definición, parcial (aunque, reiteramos, en algunos casos, muy valiosa). Lo mismo apunta al conocimiento del plan estratégico y el de los grupos de interés. Saber dónde ocurren los hechos fundamentales de una sociedad, creo yo, es imperativo, y no por nada aquello constituye regulación específica por parte de la LGS (art. 20) e incluso la modificación de las instalaciones donde se desarrollan las actividades principales puede ocasionar y gatillar el derecho de separación de un socio (art. 200, LGS), lo que es posible tenga una incidencia financiera fundamental.
- Documentación de Gobierno Corporativo. Proporcione a los nuevos directores un paquete personalizado de documentos fundamentales. Este puede incluir documentos organizacionales como el asiento de registro de la partida electrónica o certificado de constitución (certificate of incorporation) y los estatutos sociales (bylaws); documentos de gobierno del directorio, como las directrices de gobierno corporativo (corporate governance guidelines) y los reglamentos de los comités (committee charters); así como cualquier política de confidencialidad del directorio (board confidentiality policy), política sobre operaciones con información privilegiada (insider trading policy), política de revelación selectiva de información (Regulation FD policy, conforme a la Fair Disclosure Rule de la SEC de EE.UU.); el acuerdo de indemnización de directores (director indemnification agreement), y la póliza de seguro de directores y administradores (Directors and Officers Liability Insurance – D&O insurance) o un resumen de la misma. También se recomienda organizar una reunión con los responsables internos pertinentes que puedan explicar y responder preguntas sobre los controles y procedimientos de divulgación de información (disclosure controls and procedures).
Absolutamente de acuerdo, no solamente es que estos documentos son importantes para introducir al director en la cultura de la organización corporativa, sino para que pueda cumplir con efectividad sus funciones, y no está de más decirlo, poder responsabilizarse por el ejercicio de estas últimas. Particular y lamentablemente he tenido que ver en el ámbito profesional casos donde algunos directores que han ocupado incluso el más alto cargo dentro del board, han señalado, luego de su renuncia, que desconocían alguna disposición estatutaria de gran relevancia de la sociedad para la cual sirvieron, lo que resulta en un absurdo.
Resulta evidente que no todas las sociedades cuentan con la misma cantidad ni calidad de documentos que forman parte de su acervo reglamentario. La LGS, de ordinario, no exige más que el propio estatuto y dicha ley como instrumentos normativos, pero siempre he creído conveniente que por lo menos se haya puesto interés en el estudio, redacción y aprobación de (i) un código de prácticas de buen gobierno corporativo, (ii) un reglamento de junta general de accionistas, y (iii) un reglamento de sesiones de directorio, que como instrumentos internos, ayudan de manera enorme a la buena marcha y mantenimiento de relaciones entre aquellos que conforman dichos estamentos al interior de la corporación.
Debo comentar que, aparte de la posible contratación de pólizas de seguro para todos o algunos de los directores, muchos estatutos sociales suelen incorporar una cláusula específica de indemnización de daños y perjuicios para los miembros del directorio.
Finalmente y en relación a la divulgación de información, debo recordar que los directores se encuentran sujetos, de acuerdo a la ley general de sociedades, a un deber fiduciario de reserva respecto a los negocios de la sociedad y la información a la que tengan acceso, y que éste pervive aún después de cesar en sus funciones (art. 171, LGS). Del otro lado de la moneda, los directores tienen derecho a estar informados por parte de la gerencia de lo relacionado a la marcha de la sociedad (art. 173, LGS). En ninguno de ambos casos la ley restringe este acceso o reserva respectivamente.
- Acceso al Portal del Directorio. Se debe proporcionar a los nuevos directores acceso al portal del directorio de la empresa (board portal). Este portal debe incluir al menos 12 meses de materiales y actas previas del directorio (board materials and minutes), con el fin de que el director pueda ponerse al día respecto de los asuntos tratados por el directorio. Asimismo, debe evaluarse si corresponde asignar a los directores una cuenta de correo electrónico corporativa (company email address) o proveerles un dispositivo administrado por la empresa (company-managed device), a fin de que la información enviada por correo electrónico quede contenida dentro del sistema corporativo y protegida por la infraestructura de seguridad de datos de la empresa.
Es extraño que una sociedad en el Perú efectivamente mantenga la información que se ha referido respecto al acceso al portal. La ley general de sociedades no ha regulado esto, como si se encuentra normativamente establecido en países de habla inglesa y en Europa; sin embargo, no existe tampoco ninguna restricción y podría incluso ser favorable dependiendo del caso concreto que ciertas compañías mantengan este tipo de prácticas. Es evidente que la asignación de cuentas de correo electrónicas a los directores es una cuestión también que tiene que ver no sólo ya con el uso de la misma, sino con la relación jurídica que se mantiene con el director. Lo mismo aplica para el caso del dispositivo administrado por la empresa, normalmente un teléfono celular o el acceso a un app, evidentemente customizada.
- Compensación. Se debe comunicar de forma clara la estructura de la compensación del director, incluyendo la proporción entre componentes en acciones y en efectivo (equity versus cash components), así como el cronograma y mecanismo de pago (timing and mechanics of payment). También debe recolectarse oportunamente la documentación tributaria correspondiente (tax documentation) y las instrucciones de pago, para evitar retrasos administrativos.
Esta es una información que debe ser muy precisa por lo delicado de las consecuencias y contingencias que puede generar. Lo ideal es que esto conste por escrito, lo mismo que la constancia de haberlo suscrito o recepcionado por parte de cada uno de los directores. Lo mismo en lo que a la forma de compensación se refiere, que varía según la política corporativa y los intereses en cada caso. De acuerdo con la administración tributaria peruana (art. 7, Reglamento de comprobantes de pago), los directores se encuentran exceptuados de emitir comprobantes de pago por las funciones que realizan en las sociedades.
- Logística y Preferencias para Reuniones. Consulte a los nuevos directores sobre sus preferencias de viaje (travel preferences), incluyendo aerolíneas (airlines), hoteles (hotels) y preferencias alimentarias (food preferences). Confirme si el director cuenta con un asistente personal (assistant) que gestionará las reservas de viaje o si dependerá de la empresa para hacerlo.
Si en las reuniones de directorio se utilizan funciones de grabación con inteligencia artificial (AI recording), transcripción (transcription) o resumen automatizado (summarization features) integradas en plataformas de videoconferencia (video conferencing platforms), considere obtener con antelación los consentimientos requeridos (required consents).
Es evidente que no todos los directores y no todas las empresas otorgan o están sujetos a los mismos tipos de beneficios o comodidades según el sector en que se encuentren, esto se sujeta al tamaño de la organización, y evidentemente el trato al que hayan llegado, y a las finanzas de la empresa. Esto es una cuestión absolutamente convencional y que depende del presupuesto de cada cual, sin embargo y, aun así, es mejor que sea atendida directamente y sin reservas, a efectos de tener absolutamente clara cada una de las situaciones a las cuales se enfrenta o en las que deben situarse.
Consentimientos informados respecto a la grabación de las sesiones, una cuestión esta última de lo más habitual para dejar constancia de lo discutido en cada oportunidad, nunca están de más, y pueden evitar dolores de cabeza futuros, teniendo en consideración lo regulado por la Ley 29733 – Ley de Protección de Datos Personales, en tanto implica tratamiento de información privada y posible grabación de imagen o voz.
Por lo demás, esto se encuentra plenamente alineado con los aspectos de gobernanza tecnológica a los cuales nosotros hicimos mención en una entrada anterior (Tecnologia Informe 2024 de la comision especial national association of corporate directors), y que son imprescindibles en cualquier estructura corporativa el día de hoy.
- Retroalimentación y Mejora. Las empresas deben evaluar periódicamente su proceso de inducción de directores (director onboarding process) y solicitar retroalimentación (feedback) a los directores, por ejemplo, como parte del proceso anual de evaluación del directorio (annual board evaluation process), sobre posibles formas de mejorar la inducción.
Absolutamente de acuerdo e indispensable con miras a mejorar el desempeño del directorio y por ende de la propia organización corporativa, esto obligatoriamente redundará en un comportamiento más eficiente.
- Gestiones Regulatorias Básicas (“Housekeeping”). Las empresas deben estar preparadas para cumplir con los requisitos de divulgación de la SEC (SEC disclosure requirements) tras la designación de un nuevo director. Una vez elegido el nuevo director, debe presentarse un Formulario 8-K (Form 8-K) en un plazo de cuatro días hábiles. Además, se debe presentar un Formulario 3 (Form 3) dentro de los diez días hábiles siguientes a la elección, y si el director recibe compensaciones en acciones (equity awards), deberá presentarse un Formulario 4 (Form 4) dentro de los dos días hábiles posteriores (y posiblemente antes de presentar el Formulario 3).
La empresa debe confirmar que el nuevo director cuente con los códigos de presentación en EDGAR (EDGAR filing codes) necesarios. Esto puede requerir coordinación con otra empresa en la que el director también sea miembro del directorio, o bien la solicitud de nuevos códigos, lo cual exige planificación anticipada, ya que la solicitud debe estar notariada (notarized application) y toma algunos días hábiles obtener los códigos. Además, deben recabarse las autorizaciones de firma electrónica (electronic signature authorizations) correspondientes, a fin de que el director pueda firmar electrónicamente los formularios ante la SEC.
La mención evidentemente se encuentra puntualmente enraizada en la regulación que corresponde a la security exchange commission[3], pero que es trasladable al campo peruano en lo que atañe a regulaciones de carácter sofisticado y especial en los sectores de mercado de valores (SMV[4]), banca seguros y Afps (SBS[5]), y Bolsa de Valores de Lima (BVL[6]) por nombrar a las más importantes.
Hasta más vernos.
[1] https://corpgov.law.harvard.edu/2025/08/06/best-practices-for-onboarding-directors/#more-175644, cuya autoría corresponde a Matthew Kaplan, William Regner, y Eric Juergens, de Debevoise & Plimpton LLP, basado en un memo de Debevoise suscrito por, Mr. Kaplan, Mr. Regner, Mr. Juergens, and Amy Pereira.
[2] https://delcode.delaware.gov/title8/c001/
[4] https://www.gob.pe/smv?aspxerrorpath=/uploads/Frm_Contactenos
